Para suster memimpin jalan dalam personalisasi, menawarkan pelajaran berharga bagi kepemimpinan kesehatan. 2024 Kesehatan di Era Penyesuaian Summit – Apa yang Perawat Bisa Ajarkan pada Dokter dan CEO tentang Kepemimpinan
– Nancy Blake, Ph.D., RN, kepala petugas perawatan medis umum Los Angeles
Tidak ada yang lebih terampil dalam personalisasi daripada seorang perawat. Perawat adalah para ahli terlatih tinggi dalam perawatan individu. Mereka harus melihat, memperhatikan, merespons, dan bertindak – memenuhi kebutuhan unik setiap pasien pada saat itu. Siapa yang lebih baik untuk belajar dari mereka?
Ini adalah artikel 10 dalam seri mingguan 14 bagian, di mana saya membagikan wawasan dari 2024 Healthcare in the Age of Personalization Summit. Kami mendengar dari berbagai ahli kesehatan – pemimpin yang mewakili semua aspek organisasi kesehatan dari ruang rapat dan C-suite hingga tempat tidur pasien. Kami membahas topik seperti mengapa personalisasi penting, bagaimana kita dapat membentuk budaya organisasi kita untuk memfasilitasi hal tersebut, bagaimana menyuntikkan personalisasi ke dalam merek employer Anda, mengapa perawatan yang lebih baik memerlukan penghargaan terhadap individualitas, dan bagaimana insentif industri berdampak negatif pada personalisasi.
Dalam artikel ini, saya akan berbagi sorotan dari diskusi panel tentang apa yang perawat dapat ajarkan pada dokter dan CEO tentang cara memimpin dalam personalisasi.
Panelis termasuk:
Nancy Blake, Ph.D., RN, kepala petugas perawatan medis umum Los Angeles
Rebekah Marsh, BSN, RN, pendidik perawat klinis, Harborview Medical Center, UW Medicine
Anthony Betz, manajer bisnis, operasi perawatan, Wellstar Health System
Anthony Betz menceritakan sebuah kisah yang memberikan beberapa petunjuk tentang apa yang perawat bisa ajarkan pada kita yang lain. Dia mengatakan salah satu fasilitas di Wellstar Health System menciptakan platform perawatan virtual, berkat para perawat sendiri.
“Platform perawatan virtual ini dimulai oleh perawat unit yang melihat ada kebutuhan akan perawatan personal,” katanya. “Kami tahu permintaan meningkat dan tidak banyak perawat, dan mereka melihat bahwa mereka kehilangan waktu dengan pasien mereka. Jadi mereka mengusulkan ide ini [untuk platform perawatan virtual] dan mereka bermitra dengan pemimpin senior.”
Dia memiliki kesempatan untuk melihatnya langsung, sementara seorang pasien berbicara dengan perawat secara virtual.
“Setelah perawat virtual selesai memberikan informasi tentang obat kepada pasien, pasien menoleh ke arah saya dan beberapa orang lain di ruangan, dan berkata, ‘Itu luar biasa. Saya belum pernah menghabiskan waktu sebanyak itu berbicara dengan perawat sebelumnya.'”
Ini adalah kemenangan bagi pasien, dan juga kemenangan bagi para perawat. Sebagai hasilnya, “perawat unit bisa menghabiskan lebih banyak waktu dengan pasien-pasien yang lebih berat,” kata Betz. “Mereka menyadari ada kebutuhan untuk itu. Para pasien merasa mereka dapat lebih dilihat.” Ini juga menciptakan kesempatan bagi perawat yang memerlukan lebih banyak fleksibilitas dalam jadwal kerja mereka.
“Jadi sejauh ini dengan program percobaan kami, perawat yang berpartisipasi adalah mereka yang tidak dapat bekerja sesuai dengan jadwal standar rumah sakit,” katanya. “Ini menciptakan kesempatan di mana mereka masih dapat menjalankan profesi mereka dan melakukan apa yang mereka cintai, sambil membantu tim secara umum.”
Seperti yang ditunjukkan oleh Rebekah Marsh, kisah ini memberikan banyak contoh bagus tentang apa yang perawat dapat ajarkan pada CEO dan pemimpin lainnya tentang cara untuk baik mempraktikkan maupun menggunakan personalisasi.
“Saya pikir ini adalah perpaduan yang luar biasa antara menggunakan teknologi untuk menciptakan personalisasi, dan saya suka bahwa para perawat terlibat dari awal,” kata Marsh. “Saya pikir di situlah keajaiban sebenarnya terjadi ketika staf garis depan di setiap tingkat praktek terlibat.”
Pertemuan 1 – Dengarkan dan Bertindak Pada Ide-Ide Orang Lain
Kadang-kadang pemimpin terjebak dalam berpikir bahwa mereka harus menjadi orang yang memiliki ide. Tapi Betz mengatakan, “Saya percaya bahwa sebagai pemimpin, kita bisa mendekati anggota tim kita di seluruh organisasi dan menemukan ide-ide tersebut serta menciptakan personalisasi yang sangat dibutuhkan.”
Dr. Nancy Blake telah menjadi seorang perawat selama 44 tahun dan memiliki Ph.D. dalam perawatan. Dia setuju bahwa orang memiliki ide dan mereka ingin ide-ide itu didengar. Dia mengatakan terlalu sering pemimpin baru datang ke pekerjaan baru dan merasa seperti harus menunjukkan bahwa mereka percaya diri dan menunjukkan bahwa mereka bertanggung jawab. Tapi dia memberikan beberapa saran.
“Pemimpin baru sebaiknya melakukan tur mendengarkan,” kata Dr. Blake. “Anda mencari tahu apa yang dibutuhkan staf dan kemudian Anda merencanakannya. Saya pikir CEO mencoba masuk dan mengendalikan karena mereka percaya bahwa itulah yang harus mereka lakukan. [Karyawan] ingin pengembangan profesional, mereka ingin lingkungan kerja yang sehat. Mereka ingin memiliki kontrol atas jadwal dan kehidupan profesional mereka. Mereka memiliki ide-ide bagus. Saya harus mendengarkan ide mereka, dan saya harus mengambil risiko dan melakukan hal-hal yang berbeda. Jika kami tidak mendengarkan mereka, mereka akan pergi dan pergi ke tempat lain. Sebagian hal yang Anda gantungkan [sebagai seorang pemimpin] harus menjadi ide mereka, bukan ide Anda.”
Untuk itu, Marsh mengatakan dia suka melihat peran kepemimpinnya lebih sebagai fasilitator. “Saya mendefinisikan diri saya sebagai fasilitator perubahan. Semakin banyak orang yang bisa saya libatkan dalam perubahan tersebut, itu membantu saya merasa lebih sukses dan saya pikir membawa orang lain bersama saya.”
Pertemuan 2 – Berkolaborasi Sebelum Mengambil Keputusan
Marsh mengatakan tentang kecenderungan perawat untuk berkolaborasi. “Ketika saya keluar ke unit rawat inap saya, saya selalu melihat perawat di pos perawat berkolaborasi,” katanya. “Saat seorang perawat memiliki pertanyaan, mereka segera melibatkan tim mereka sebelum mereka mulai merumuskan rencana individu mereka sendiri.”
Ini adalah kebiasaan yang mungkin membantu pemimpin keluar dari pikiran yang dijelaskan Dr. Blake, di mana pemimpin berpikir bahwa mereka harus mencari jawaban sendiri.
“Saya bekerja di fasilitas akademik di mana kami melatih dokter residen baru,” kata Marsh. “Saya melihat dokter residen baru di bawah tekanan besar untuk membuat keputusan independen dan merumuskan rencana perawatan. Dan langkah kedua atau ketiga mereka mungkin meminta bantuan. Tapi saya belajar bahwa perawatan adalah ruang aman dalam lingkungan kesehatan yang sulit, karena kolaborasi yang sejati.”
Tapi tidak sempurna. “Saya pikir di mana perawat kehilangan jejaknya,” kata Marsh, “adalah bahwa kita tidak berkolaborasi dengan baik di seluruh tingkatan otoritas organisasi dan tidak selalu mendapatkan kolaborasi dengan penyedia dokter. Tapi pada dasarnya, kami sangat baik dalam tidak membuat keputusan sebelum kami mendapatkan pendapat kedua dan ketiga.”
Betz juga setuju. “Ada banyak transisi yang terjadi, jadi Anda memiliki pemimpin baru datang setiap saat,” kata Betz. “Pemimpin yang paling efektif adalah mereka yang mau meluangkan waktu untuk mengenal orang-orang. Kesehatan sangat kolaboratif. Anda harus memiliki hubungan itu. Dan jika itu hanya hal permukaan, ketika situasinya sulit, Anda akan kesulitan untuk mendorong perubahan dan bertindak dengan cepat.”
Pelajaran 3 – Budayakan dan Rayakan Pahlawan
Marsh mengakui bahwa kita cenderung menempatkan banyak nilai pada pemimpin yang membuat keputusan, tetapi pengikut pertama juga sangat penting untuk inisiatif perubahan yang sebenarnya agar bisa sukses.
“Kita membutuhkan seseorang yang percaya pada inisiatif tersebut cukup untuk melakukan pekerjaan dan melakukannya secara publik,” kata Marsh. “Merayakan para pahlawan adalah cara yang luar biasa untuk merayakan perubahan tanpa mengambil semua pujian. Berkumpulah dengan banyak pahlawan yang Anda temui, rayakan pekerjaan yang baik. Saya pikir ada begitu banyak frustrasi dalam layanan kesehatan saat ini, dan ini adalah jenis pengakuan yang benar-benar dicari orang. Anda melihat saya mengambil langkah tambahan untuk melakukan hal ini, Anda mengakui saya atas melakukan hal yang benar, Anda mengakui saya atas memperjuangkan perubahan. Itulah yang dapat dilakukan pemimpin untuk membantu orang merasa terlibat dan bersemangat tentang pekerjaan sulit yang ada di depan kita.”
Dr. Blake membagikan satu cara di mana timnya mendapatkan pahlawan.
“Kami sangat sukses dalam tiga tahun terakhir dalam meningkatkan hasil pasien kami karena kami memiliki pahlawan unit yang mendorongnya, tetapi mereka juga memiliki pendengar yang empatik,” kata Dr. Blake. “Kami memiliki model menarik di mana kami memiliki administrator, pemimpin medis, dan pemimpin perawat yang menjadi triad yang bekerja bersama, dan mereka melakukan putaran mingguan di unit dan berbicara dengan staf tentang masalah apa pun.”
Dia mengatakan mereka mendengarkan dan berusaha memperbaiki masalah. Staf diberdayakan untuk berbicara, karena mereka melihat bahwa ketika mereka melakukannya, sesuatu terjadi.
“Ketika Anda mendengarkan, dan mereka melihat bahwa Anda benar-benar memperbaiki masalah atau menangani masalah, mereka lebih cenderung untuk berbicara,” kata Dr. Blake. “Prioritas Anda harus membuat tim Anda bekerja sama dan membuat mereka memahami bahwa Anda menang sebagai tim dan kalah sebagai tim. Perawatan pasien harus berpusat pada tim dan harus difokuskan pada kebutuhan pasien, bukan dokter, bukan perawat. Anda harus fokus pada kebutuhan pasien sebagai tim.”
Marsh menawarkan beberapa sudut pandang yang mengingatkan kita mengapa kita sangat membutuhkan satu sama lain – dokter membutuhkan perawat, perawat membutuhkan dokter, setiap orang dalam layanan kesehatan memerlukan orang lain.
“Bayangkan penyedia perawatan pertama dalam sejarah manusia,” kata Marsh. “Saya tidak bisa membayangkan itu dokter dan perawat. Itu satu orang. Saya memikirkan spesialisasi yang terjadi dalam layanan kesehatan, termasuk pengembangan profesi lengkap seperti perawat dan profesi dokter. Itu adalah profesi yang luar biasa, tetapi sangat spesialis. Saya pikir baik perawat maupun dokter kehilangan sesuatu dalam merumuskan rencana perawatan di dalam silo kami.”
Kita berpikir tentang pengambilan keputusan untuk rencana perawatan sebagai wilayah dokter. Kita memikirkan perspektif dan advokasi pasien sebagai domain perawat.
“Orang benar-benar marah ketika Anda mengatakan dokter tidak menjadi advokat dan perawat tidak berpartisipasi dalam perencanaan perawatan,” kata Marsh. “Kami benar-benar tumpang tindih, itu adalah spektrum. Ketika kami tahu bahwa kami tumpang tindih dalam spektrum itu, kami tidak bisa membuat keputusan tanpa satu sama lain. Jika saya bisa memberikan satu rekomendasi tentang bagaimana meningkatkan percakapan, itu ini: pergilah secara langsung dan berbicara dengan seseorang. Lakukan percakapan tatap muka.”
Pelajaran 4 – Jadi Mudah Dihubungi, Pergi Secara Langsung
Berbicara tentang interaksi langsung, Betz menekankan pentingnya interaksi antara administrator dan penyedia perawatan.
“Di awal pendidikan saya, saya memiliki banyak kesempatan untuk mengikuti dokter dan perawat,” kata Betz, “dan saya mulai bertanya kepada orang, ‘Kapan terakhir kali Anda melihat administrator Anda?’ Saya terkejut betapa sering [jawaban mereka akan], ‘Saya tidak bisa mengingat kapan terakhir kali mereka di sini.’ Itu benar-benar melekat pada saya. Bekerja dengan departemen perawatan sekarang, saya sangat terkesan dengan bagaimana putaran dan berbicara dengan anggota tim begitu penting dalam kepemimpinan perawatan.”
CEO, perhatikan. “Saya percaya bahwa CEO, dokter, siapa pun dalam layanan kesehatan, dapat mengambil manfaat dari praktik putaran juga, untuk menyentuh bisnis,” katanya. “Di Wellstar, sudah diketahui bahwa CEO kami, yang pada dasarnya seorang perawat, masih melakukan putaran dan bahkan akan pergi ke unit dan bekerja dengan perawat bersama mereka untuk menyentuh bisnis. Dan saya pikir itulah yang kritis bagi kita untuk lakukan.”
Tonton video singkat ini untuk informasi lebih lanjut dari panel. Selanjutnya: pengalaman pasien, keselamatan, kualitas, dan kesetaraan di era personalisasi.