Membangun Budaya Personalisasi: Memberdayakan pemimpin kesehatan untuk melihat karyawan dan pasien … [+] sebagai individu
2024 Kesehatan di Era Personalisasi Summit – Sesuai 2: Personalisasi Memerlukan Budaya Organisasi yang Diubah
“Jika anggota tim kita merasa bahwa mereka hanya roda gigi dalam mesin korporat, saya jamin mereka akan memberikan perawatan dengan cara itu dan pasien akan merasa sama.”
— Mike Oshiki, MD, MS, FAAFP, FACHE, presiden Riverside Regional Medical Center and Acute Care Division untuk Riverside Health System
Sejauh ini dalam seri ini saya telah membicarakan tentang perlunya pemimpin kesehatan untuk membangun kembali diri dan organisasi mereka agar efektif dalam era personalisasi ini. Itu melibatkan melihat pasien dan karyawan dalam kemanusiaan mereka.
Budaya sebuah organisasi biasanya menjadi hambatan terbesar dalam pengejaran tujuan tersebut. Mengapa? Karena kita mengambil kebiasaan dan sudut pandang dari orang-orang di sekitar kita.
Berikut adalah contoh dari Dr. Mike Oshiki, presiden Riverside Regional Medical Center and Acute Care Division untuk Riverside Health System. Dia membagikan ini di KTT Kesehatan 2024 di Era Personalisasi.
“Terlalu sering dalam pelatihan medis, Anda akan mendengar seseorang berbicara tentang ‘kantong empedu rewel di ruang tujuh,’” kata Dr. Oshiki.
Jadi, dari awal, pasien hanya dilihat dari sikapnya (rewel) dan alasan dia berada di rumah sakit (kantong empedu).
Dr. Oshiki melanjutkan dengan contohnya, menyarankan bahwa jika kita mencoba untuk lebih personal, langkah berikutnya mungkin terlihat seperti ini: “Pasien sulit di ruang tujuh, yang ada di sini untuk kolesistektomi.”
Tapi itu pada dasarnya mengatakan hal yang sama dengan kata-kata yang lebih banyak.
“Tapi jika kita benar-benar menerapkan personalisasi,” kata Dr. Oshiki, “mari bicara tentang Bapak Jones di ruang tujuh, yang ada di sini dengan kolesistitis dan memiliki rencana kolesistektomi. Tapi dia memiliki usus buntu keluar 20 tahun yang lalu dan hampir meninggal akibat komplikasi dari anestesinya. Jadi dia cemas tentang ini. Setiap satu dari itu meningkatkan personalisasi ke tingkat yang berbeda.”
Ini adalah contoh bagus tentang bagaimana personalisasi dalam perawatan kesehatan dapat terlihat. Ini juga merupakan contoh bagus tentang seberapa disengaja kita harus menjadi untuk mencapainya. Dalam contoh itu, membutuhkan mengabaikan dorongan kita untuk mengurangi segalanya dan semua orang menjadi deskripsi yang paling dasar dan permukaan pada saat itu. Butuh waktu lebih untuk melihat dan merawat seseorang sebagai manusia penuh – dan mengambil waktu ekstra hanya mungkin dalam budaya organisasi yang akan menghargainya dan menunjukkannya.
Artikel ini adalah yang keempat dalam seri mingguan 14 bagian, di mana saya membagikan wawasan dari KTT virtual dua hari. Sepanjang KTT, kami mendengar dari berbagai ahli kesehatan – pemimpin yang meliputi semua aspek organisasi kesehatan dari ruang rapat dan C-suite hingga tempat tidur pasien – membahas topik seperti apa yang bisa diajarkan perawat kepada CEO tentang kepemimpinan, memperoleh kepercayaan pasien, dan banyak lagi.
Di artikel ini, saya akan membagikan sorotan dari diskusi panel kami tentang bagaimana budaya organisasi perlu bertransformasi untuk meningkatkan personalisasi.
Para panelis termasuk:
Mike Oshiki, MD, MS, FAAFP, FACHE, presiden Riverside Regional Medical Center and Acute Care Division untuk Riverside Health System
Daniel Gandarilla, Ed.D., SPHR, SVP, chief human resources officer of executive services untuk Advocate Health
David Schreiner, Ph.D., FACHE, presiden dan CEO Katherine Shaw Bethea Hospital
Untuk memimpin dengan lebih personalisasi, kita harus melihat orang dalam kemanusiaan mereka. Tapi untuk melakukannya, kita harus menghadapi kekuatan yang tampaknya bekerja melawan personalisasi: standarisasi.
“Standarisasi secara historis adalah hal yang baik,” kata Dr. Oshiki. “Standarisasi adalah apa yang kita gunakan untuk meningkatkan kualitas dan keselamatan karena kita mengurangi variasi yang tidak perlu dan membuatnya lebih baik bagi pasien. Tapi efek sampingnya yang tidak menguntungkan adalah depersonalisasi perawatan kesehatan. Kita menciptakan lingkungan di mana kita melihat orang yang menjadi pasien terutama dalam konteks kondisi penyakit mereka dan bukan sebagai orang yang mereka. Kata-kata yang kita pilih membentuk cara kita mendekati orang dan perawatan klinis mereka.”
Pemimpin Kesehatan: Budaya Personalisasi Dimulai Dengan Anda
Dr. Daniel Gandarilla berbagi pandangan menarik tentang budaya organisasi. Advocate Health dibentuk pada tahun 2022 ketika Advocate Aurora Health dan Atrium Health bergabung, dan Dr. Gandarilla memiliki peran unik dalam entitas baru ini.
“Ketika Advocate Health berkumpul, kami menyusun fungsi untuk membantu mengumpulkan organisasi dan kami fokus pada populasi eksekutif terlebih dahulu,” katanya. “Ini termasuk mengelola siklus hidup eksekutif dari saat kami merekrut mereka, menilai mereka, mengembangkan mereka, semua komponen yang berbeda. Itu adalah lensa yang unik untuk dilihat dalam organisasi karena pemimpin kami melemparkan bayangan panjang, dan apa yang mereka katakan menetapkan sisa organisasi.”
Karena pada dasarnya mereka membangun organisasi baru, mereka memiliki kesempatan besar untuk mendefinisikan budaya.
“Banyak kali organisasi akan memiliki misi, visi, dan nilai-nilai yang tercantum di halaman, namun itu jauh lebih dari itu,” kata Dr. Gandarilla. “Anda ingin semua orang dapat terhubung dengannya melalui pekerjaan yang akan mereka lakukan. Apa arti yang sebenarnya dari tim ini jika kami mengatakan bahwa kami tentang keunggulan? Seperti apa itu? Ada protokol yang harus diikuti, tetapi pada akhirnya bukan hanya protokol, tetapi interaksi individual seputar standar itu yang benar-benar dapat membuatnya terasa personal meski itu standar.”
Memberdayakan Karyawan
Karyawan adalah orang-orang yang menjalani budaya dan pola pikir yang membentuk cara kita merawat pasien.
“Situasi di mana kata-kata dan tindakan dalam sebuah organisasi menjadi sangat penting dalam menjalin budaya di mana baik anggota tim maupun pasien dianggap sebagai individu,” kata Dr. Oshiki. “Jika anggota tim kita merasa bahwa mereka hanya roda gigi dalam mesin korporat, saya jamin mereka akan memberikan perawatan dengan cara itu dan pasien akan merasa sama. Ketika kita melihat semua orang sebagai [individu], mulai dari anggota tim, maka itulah bagaimana Anda menggerakkan jarum budaya.”
Dr. Oshiki berbagi salah satu cara dia mencoba melakukan ini dalam budaya organisasinya.
“Ketika saya memberikan instruksi kepada anggota tim, saya menyampaikan pemahaman saya tentang tugas yang ada, memberikan beberapa panduan, dan mengatakan kepada mereka sumber daya apa yang bisa saya berikan,” kata Dr. Oshiki. “Itu memberdayakan pemimpin garis depan untuk memutuskan bagaimana mereka menyelesaikan tugas. Saya tidak memberi tahu mereka bagaimana melakukannya.”
Dr. Oshiki menunjukkan bagaimana ini bisa bekerja dengan kembali ke contoh pasien yang disebut rewel, Bapak Jones, yang sebenarnya dengan wajar cemas karena pengalaman traumatis di masa lalu.
“Ahli anestesi harus diberdayakan untuk melihat mengapa [pengalaman buruk sebelumnya] terjadi?” kata Dr. Oshiki. “Perawat lantai yang merawat Bapak Jones harus diberdayakan untuk melakukan hal-hal yang mereka tahu akan membantu mengurangi kecemasannya. Orang dari layanan makanan yang mengantarkan makanannya bisa menjadi orang yang mengetahui dia tidak toleran gluten dan kami perlu mengubah dietnya. Jika Anda tidak memiliki budaya di mana anggota tim Anda diberdayakan untuk menjalankan misi dengan cara yang mereka tahu perlu mereka lakukan, maka segala harapan hilang.”
Ajukan Pertanyaan dan Dengarkan Jawabannya
Panelis ketiga, Dr. David Schreiner, menerbitkan buku pada awal tahun ini yang berjudul Jadilah Bagian Terbaik dari Hari Mereka. Dalam penelitiannya, dia menemukan bahwa salah satu kunci untuk melihat orang sebagai individu adalah dengan mengajukan pertanyaan kepada orang dengan cara yang mendorong jawaban lebih dari sekadar ya atau tidak.
“Kadang-kadang semakin tinggi kita naik dalam struktur organisasi, semakin sedikit umpan balik yang kita terima,” jelasnya. “Dengan mengajukan pertanyaan yang bagus dan mendengarkan jawaban tersebut, kita benar-benar dapat memiliki dampak secara positif.”
Dr. Schreiner menyarankan pertanyaan seperti: Apa hal-hal yang sedang berjalan baik bagi Anda? Apa yang membuat Anda bangga belakangan ini? Apa yang membuat Anda pulang malam berkata, “saya melakukan pekerjaan yang luar biasa untuk pasien ini dan keluarganya”?
Dr. Schreiner juga menekankan pentingnya mengungkapkan rasa terima kasih kepada orang-orang yang kita pimpin.
Dia memberi beberapa saran: “Katakan kepada orang, ‘Saya tahu pekerjaan yang Anda lakukan sulit. Saat kami melalui pandemi, Anda berjuang melawan api dan kami mencintai Anda untuk itu. Dan pasien yang Anda rawat mencintai Anda karena itu.’”
Dr. Schreiner mengatakan, “Kita harus dapat memberi tahu orang dengan cara yang sangat otentik seberapa penting mereka dan bahwa pekerjaan yang mereka lakukan penting.”
Beri Orang Kesempatan untuk Menunjukkan Bagaimana Mereka Telah Berkembang
Hambatan lain bagi memiliki budaya personalisasi adalah bahwa organisasi kita tidak selalu memudahkan rekan-rekan dan pemimpin untuk memperbarui apa yang kita ketahui satu sama lain saat kita berkembang dari waktu ke waktu.
Dr. Gandarilla berbagi sesuatu yang dilakukan organisasinya yang dapat menangani ini.
“Kami menciptakan sesuatu yang disebut ‘Slide Saya,’” katanya. “Ini yang kami gunakan untuk memperkenalkan diri kami. Kami tidak [memulai dengan] berbicara tentang peran kami. Saya memiliki slide yang berisi gambar keluarga saya dan tempat-tempat yang pernah saya kunjungi – gambar dari hal-hal yang penting bagi saya. Kami memulai dengan itu, dan cukup menakjubkan betapa cepat Anda menemukan koneksi dengan orang. Saya telah memperbarui slide saya dua kali, karena hal-hal tentang saya telah berubah, meskipun peran saya mungkin [tetap sama]. Ini adalah percakapan yang menarik untuk memikirkan seluruh manusia.”
Saat saya mempelajari pekerjaan ini, saya belajar mengapa orang begitu menginginkan tingkat koneksi ini. Ketika Anda terpaksa untuk menyerap seluruh hidup Anda, orang ingin dilihat pada tingkat yang lebih dalam, lebih otentik. Mereka ingin bebas menjadi diri mereka. Membutuhkan keterampilan bagi pemimpin untuk tahu bagaimana memberikan kebebasan itu kepada orang.
Kali berikutnya: keterampilan kepemimpinan baru yang diperlukan di Era Personalisasi.
“