“Menerembrakan Masa Depan Pelayanan Kesehatan: Pendekatan personalisasi yang memprioritaskan kebutuhan individu dari … [+] pasien daripada standar yang ketinggalan zaman.
2024 Kesehatan di Era Personalisasi Summit – Sesi 3: Personalisasi Membutuhkan Keterampilan Kepemimpinan Baru
“Seorang pasien bukanlah sebuah kasus. Mereka bukanlah kode atau kumpulan kode. Mereka adalah makhluk manusia yang memiliki kebutuhan unik. Dan kita telah kehilangan hal tersebut di bawah konstruksi saat ini.”
— Stu Clark, CEO Premise Health
Belakangan ini semakin banyak panggilan untuk perubahan di organisasi kita, mengingat kita sedang berada di tengah apa yang RBC Capital Markets sebut sebagai “Revolusi Individual” (dan apa yang sudah saya jelaskan selama bertahun-tahun sebagai Era Personalisasi).
Namun, terkadang panggilan untuk perubahan yang paling berpengaruh datang dari tempat yang paling tak terduga.
Saya menyelenggarakan Leadership in the Age of Personalization Summit pertama saya pada tahun 2019. Saat makan siang selama pertemuan pertama itu, setelah kami sudah mengadakan beberapa diskusi panel tentang bagaimana para pemimpin harus berubah untuk memimpin dengan cara yang lebih personal, empat CEO mendekati saya dan berkata, “Glenn, ini adalah usaha mulia, tetapi Anda tahu bagaimana cara kerja. Kami harus melakukan hal-hal dengan cara tertentu. Kami harus berpikir seperti orang sebelum kami. Itulah bagaimana kami sampai ke C-suite.”
Saya menjawab, “Saya sangat menghargai dukungan Anda. Mari kita bicara setelah pertemuan selesai.”
Saya curiga mereka mungkin membuka pikiran mereka sedikit setelah mendengar dari pembicara terakhir kami. Setelah seharian penuh mendengarkan pidato utama dan diskusi panel yang menampilkan orang-orang yang Anda harapkan—pemimpin dengan semua kredensial yang tepat—saya memutuskan untuk mengakhiri pertemuan dengan kata-kata dan kebijaksanaan dari seorang siswa kelas delapan, Brielle Lubin. Dia memiliki ayah Yahudi-Amerika dan ibu Jepang dari Tokyo. Saat itu dia memimpin dua klub sekolah: Gender Sexuality Awareness Club dan Asian American Cultural Club. Dia berbicara kepada audiens puncak dengan keyakinan seseorang yang sudah memberikan pemikiran dan tindakan terhadap gagasan-gagasan personalisasi ini. Dan dia membuatnya jelas: generasinya AKAN menjadi dirinya sepenuhnya dan sepenuhnya sadar akan kejadian yang terjadi di sekitarnya. Dan jika organisasi Anda tidak siap untuk mereka, mereka akan pergi.”
Setelah itu, keempat CEO tersebut mengatakan kepada saya, “Oke, sekarang saya mengerti. Sekarang saya paham mengapa sulit bagi saya untuk memahami mengapa anak-anak saya terus berkata: ‘Ayah/Ibu, cara berpikir Anda tidak mencerminkan saya.’ Sebagai CEO, saya tidak bisa membayangkan apa yang sebenarnya dipikirkan dan dikatakan oleh karyawan saya.”
Keempat CEO tersebut sejak itu pensiun.
Itu salah satu alasan mengapa saya memulai gerakan ini, dan itu mengapa topik salah satu sesi di Summit 2024 Kesehatan di Era Personalisasi baru-baru ini difokuskan pada cara mengadopsi pola pikir personalisasi di seluruh organisasi kita.
Artikel ini adalah yang ketiga dalam seri mingguan 14 bagian, di mana saya membagikan wawasan dari dua hari virtual summit. Kami mendengar dari berbagai pakar kesehatan—pemimpin yang meliputi semua aspek organisasi kesehatan dari ruang rapat dan C-suite hingga tempat tidur pasien—membahas topik-topik seperti transformasi budaya organisasi, apa yang dapat diajarkan perawat kepada CEO tentang kepemimpinan, memenangkan kepercayaan pasien, dan banyak lagi.
Dalam artikel ini saya akan berbagi sorotan dari percakapan yang kami miliki tentang bagaimana para pemimpin kesehatan dapat mengadopsi pola pikir personalisasi, dan mengapa industri itu sendiri menghalangi.
Peserta panel termasuk:
Gyasi Chisley, direktur manajemen dan kepala perawatan kesehatan perusahaan untuk PNC Healthcare
Sharona Johnson, Ph.D., FNP-BC, NE-C, administrator sistem praktik klinis lanjutan untuk ECU Health
Stu Clark, CEO Premise Health
Kesehatan adalah Bisnis Besar
Gyasi Chisley memulai dengan menarik perhatian pada sifat bisnis tersebut.
“Kesehatan hampir 18% dari produk domestik bruto negara ini, sektor terbesar dalam ekonomi bangsa kita—lebih dari pertahanan, pendidikan, industri lainnya,” ungkap Chisley. “Tetapi juga memiliki banyak fragmentasi. Dan uangnya bukan dalam penyembuhan—uangnya ada dalam obat. Ada banyak peluang dalam layanan kesehatan untuk membatasi obat dan fokus pada penyembuhan.”
Stu Clark mengakui realitas itu: “Kita perlu revolusi seputar pentingnya perawatan berpusat pada pasien. Saat ini, itu seputar Wall Street.”
Apa yang menghentikan revolusi itu, menurut Clark? Sistem homogen.
“Ketika Anda melihat kekuatan yang mengatur sistem kesehatan, sangat homogen. Saya tidak hanya berbicara tentang bagaimana mereka terlihat. Saya berbicara tentang bagaimana mereka memikirkan apa yang seharusnya menjadi kesehatan. Saat Anda memiliki sistem yang menempatkan pasien kedua atau ketiga [prioritas], Anda tidak akan mendapatkan hasil fisik yang baik dengan pasien Anda. Saatnya untuk memikirkan ulang apa yang kita lakukan. Cara Anda harus mulai membuat perbedaan adalah pada tingkat individu.”
Bagaimana caranya?
Dr. Sharona Johnson mulai dengan bertanya kepada pasien-pasien apa yang penting bagi mereka.
“Yang saya pelajari adalah tujuan pasien saya, atau apa yang mereka inginkan dari hidup, mungkin tidak sejalan dengan apa yang saya inginkan ketika mereka masuk ke kantor saya,” ujarnya. “Meskipun pasien-pasien saya sedang menghadapi pemulihan dialisis dan kegagalan ginjal, itu bukan cara saya memulai percakapan. Percakapan saya, ‘Apa yang penting bagi Anda?’ Saya mungkin berpikir bahwa hidup sampai usia 90-an dengan dialisis adalah cara mereka harus jalani. Dan pasien bisa mengatakan, ‘Saya hanya ingin hidup cukup lama untuk melihat putri saya lulus kuliah.’ Jadi semuanya dimulai dari sudut pandang pasien.”
Lalu Dr. Johnson mengatakan kata-kata yang banyak orang tidak ingin dengar. Untuk mulai dari sudut pandang pasien, dia mengatakan “kita harus memberi sedikit wewenang. Kita harus bertanya kepada pasien, bagaimana saya membantu Anda untuk memandu perawatan Anda? Kita harus memberdayakan mereka. Atau generasi ini—mereka mengambil wewenang itu. Mereka berkata, ‘Inilah bagaimana saya ingin perawatan saya’ dan memerintahkannya.”
Ubah Pola Pikir untuk Mengubah Sistem
Chisley setuju bahwa pasien membutuhkan lebih banyak kontrol.
Untuk mencapainya, kita harus mengubah industri itu sendiri, menurut Clark.
“Saya berbisnis perawatan primer. Tidak ada cukup penyedia perawatan primer di negara ini, karena mereka tidak bisa membayar tagihan medis mereka karena bagaimana penyedia perawatan primer dibayar. Jika Anda ingin mulai mengubah arus penyakit dan biaya, mengapa kita tidak melipatgandakan atau menggandakan perawatan primer dan memungkinkan dokter perawatan primer itu membantu orang menavigasi ke tempat yang benar di komunitas. Pasien bukanlah sebuah kasus. Mereka bukanlah kode atau kumpulan kode. Mereka adalah manusia dengan kebutuhan unik. Kita telah kehilangan itu di bawah konstruksi saat ini.”
Sistem ini memaksa para pemimpin fokus pada skala, dan skala merampas individualitas kita.
“Seorang CEO rumah sakit sudah didoktrinasi [dengan prioritas]: saya memiliki banyak pasien,” ujar Chisley. “Volume saya besar, saya sudah melakukan pekerjaan saya. Itulah yang kami lapor. Kami harus memecahkan doktrin itu. Untuk melakukannya, Anda harus menemukan sudut pandang. Saya selalu suka mengatakan bahwa sudut pandang tidak diciptakan, dia ditemukan. Anda harus keluar dari empat dinding rumah sakit untuk memahami apa yang terjadi di komunitas.”*
Clark memperluas gagasan itu, menyoroti kelemahan fatal industri itu.
“Kesehatan berada dalam bisnis skala—dapat memberikan layanan di seluruh wilayah atau industri yang sangat efisien,” kata Clark. “Nah, Anda tidak bisa melakukan skala tanpa standarisasi. Perusahaan-perusahaan yang dapat bertahan di bawah model ekonomi saat ini—berbasis biaya layanan, berbasis volume—harus memiliki skala. Menurut definisi, mereka harus standar, yang berarti mereka tidak dapat dipersonalisasi. Jadi kita memiliki dilema di sini. Kita memiliki kelemahan fatal dalam desain sistem.”*
Ia memberikan contoh tentang bagaimana bisa terlihat.
Di Premise, “kami adalah penyedia perawatan primer yang hidup di luar sistem pembayaran tradisional karena kami secara fundamental tidak setuju dengan itu. Saya tidak dibayar atas biaya layanan. Dokter-dokter kami dibayar untuk menghabiskan banyak waktu dengan pasien sebanyak mungkin. Perawatan kesehatan tingkah laku sepenuhnya terintegrasi ke dalam perawatan primer. Anda tidak bisa keluar dari pusat perawatan primer kami tanpa kami berbicara tentang kesehatan jiwa Anda. Alasan kami bisa melakukannya adalah karena kami dibayar langsung oleh organisasi besar untuk meningkatkan kesehatan populasi. Bagian dari model staf kami adalah kita perlu 30 menit atau terkadang satu jam dengan pasien.”
Itu pasti adalah pola pikir personalisasi.
Dr. Johnson berbagi aspek lain dari pola pikir personalisasi: kesiapan para pemimpin untuk menjadi rentan.
Ketika berbicara tentang kerentanan sebagai pemimpin, “Itu menakutkan,” katanya. Tetapi generasi baru telah menunjukkan kepada kita bahwa kerentanan adalah keharusan.
“Mengubah pola pikir dimulai dari kita,” kata Dr. Johnson. “Kita harus mengganggu dan gangguan itu menakutkan. Jadi saya pikir kita harus mulai dengan bertanya pertanyaan apa yang kita butuhkan? Kenapa? Dan apa yang kita inginkan agar organisasi kita terlihat ke depan?”
Tonton video singkat ini untuk informasi lebih lanjut dari panel.
Saat pertama kali saya mengadakan pertemuan ini, tantangan besar adalah membuat orang melihat tren personalisasi sebagai sesuatu yang krusial dan mendesak untuk mereka bertindak. Sekarang bahwa lebih banyak orang mulai mengadopsi pola pikir personalisasi, kita perlu mengubah pola pikir itu menjadi tindakan.
Selanjutnya: mentransformasi budaya organisasi Anda.
“