“Pelajari paradoks perawatan kesehatan yang didorong oleh keinginan untuk membantu orang, namun karyawan sering merasa kurang diurus … [+] untuk.” – Glen Llopis Group, LLC
“Apa yang membuat saya tertarik dengan kesehatan sejak awal adalah berbagai pilihan yang kami miliki untuk berpengaruh dan membuat perbedaan dengan orang lain.” – Teresa Feidt, mantan kepala strategi dan pengembangan bisnis
Selidikilah siapa pun mengapa mereka masuk ke dunia kesehatan, dan Anda kemungkinan akan mendengar bahwa mereka setidaknya sebagian (jika tidak sepenuhnya) dipacu oleh keinginan untuk membantu orang. Dari pengalaman saya, itu benar baik Anda seorang pembantu atau seorang administrator.
Namun, hanya karena sebuah profesi berpusat pada kepedulian dan penuh dengan pembantu tidak berarti karyawan merasa diurus.
artikel ini adalah yang kedua dalam serangkaian 14 artikel mingguan, selama yang saya bagikan wawasan dari 2024 Healthcare in the Age of Personalization Summit. Ini. Pada hari itu berlangsung dua hari, puncak virtual ini menampilkan berbagai pakar kesehatan— dari sejumlah pemimpin yang meliputi segala aspek dari organisasi kesehatan yang mencakup topik seperti mengubah budaya organisasi, menyusun mindset personalisasi, persyaratan keterampilan kepemimpinan kesehatan, dan banyak lagi.
Dalam sesi yang membuka hari pertama, saya berkesempatan duduk bersama Teresa Feidt, seorang mantan kepala strategi dan pengembangan bisnis. Dia menjelaskan 33 tahunnya di bidang kesehatan mulai dari ranjang sebagai perawat terdaftar hingga ke ruang rapat sebagai pemimpin eksekutif, sebagai kepala perawat, dan kepala strategi dan pengembangan bisnis—dan banyak peran kepemimpinan lain di antaranya.
Dia menekankan pentingnya optimisme dan belas kasihan di tengah tantangan yang terus berlanjut yang kita hadapi—dari peraturan pemerintah yang sering membatasi fleksibilitas operasional, hingga ketidakpastian yang selalu hadir yang menentukan bidang medis. Cerita Feidt adalah pengingat kuat akan perbedaan yang dapat kita buat di bidang kesehatan dengan tetap berkomitmen dan berharap.
Satu kekuatan saya adalah optimisme,” katanya. “Jadi, hal yang sangat penting bagi saya adalah dapat berbagi harapan dan belas kasihan dan optimisme dalam kesehatan dan dalam membuat perbedaan saat kita maju.”
Pemimpin Kesehatan Perlu Belajar Keterampilan Personalisasi
artikel pertama dalam seri ini, saya menyebut ancaman kekurangan baik dokter maupun perawat dalam industri, meskipun lebih banyak orang dari sebelumnya memerlukan perawatan. Organisasi kesehatan juga akan memiliki semakin banyak peran manajemen yang harus diisi dalam sepuluh tahun mendatang: lapangan kerja manajer layanan medis dan kesehatan diproyeksikan akan tumbuh 28% dari tahun 2022 hingga 2032, jauh lebih cepat dari rata-rata semua profesi (3%), menurut Biro Statistik Tenaga Kerja AS.
dengan persaingan bakat yang begitu ketat, pemimpin harus tahu bagaimana cara mempertahankan karyawan. Seperti yang saya sebutkan sebelumnya, personalisasi membentuk masa depan kesehatan, tetapi pemimpin kesehatan belum dilatih untuk mempraktikkan personalisasi. (Baca tentang apa yang RBC Capital Markets sebut “Revolusi Individu.”) Tren ini tidak hanya berlaku untuk pasien kita, yang menginginkan perawatan yang dipersonalisasi, tetapi juga untuk karyawan kita, yang menginginkan lebih banyak kontrol atas karier mereka sendiri.
Orang tahu mereka tidak bisa lagi mengandalkan pengusaha untuk keberlanjutan keuangan jangka panjang mereka melalui tahun kerja dan pensiun, jadi loyalitas individu adalah pada karier mereka sendiri daripada pada satu pengusaha. Sebagai hasilnya, menurut laporan RBC Capital Markets, yang terhubung di atas, pekerja “menuntut lebih banyak kontrol atas karier mereka, pekerjaan yang mereka lakukan, kapan mereka bekerja, dan lingkungan di mana mereka bekerja.”
Feidt setuju bahwa ada ruang untuk perbaikan dalam organisasi ketika datang ke menyediakan pengalaman yang lebih dikustomisasi untuk karyawan. “Kita sudah mencapai banyak kemajuan dengan pasien kita di jalan individualisme, setidaknya menurut pengalaman saya. Namun, pengalaman karyawan adalah area di mana jelas kita masih memiliki kesempatan untuk melakukan lebih banyak.”
Dengarkan Karyawan
Untuk memimpin dengan personalisasi, Anda harus mempraktikkan seni dan keterampilan mendengarkan orang.
“Kita perlu mendengarkan karyawan kita,” kata dia. “Saya tahu banyak organisasi melaksanakan survei keterlibatan atau pengalaman karyawan. Ketika Anda melakukannya, Anda harus mendengarkan hasilnya. Anda harus memberi tahu karyawan Anda apa hasilnya. Dan Anda harus berbicara dengan mereka tentang bagaimana Anda akan membuat dampak positif pada hasil tersebut, dan melakukan tindak lanjut.”
Dia berbagi contoh tentang bagaimana kita bisa mendengarkan karyawan untuk mengambil pendekatan yang lebih personal.
“Kami memiliki banyak kelompok usia yang berbeda di tempat kerja kami sekarang sehingga kami benar-benar perlu memikirkan [bagaimana menyesuaikan manfaat karyawan.] Mungkin, pada titik ini dalam karier saya, saya tidak memerlukan sumber daya tertentu lagi, tapi mungkin saya ingin asuransi perawatan hewan peliharaan atau sumber daya perawatan jangka panjang. Apakah ada cara kita dapat menawarkan á la carte, berbagai hal yang dapat kita tawarkan untuk meningkatkan pengalaman karyawan kita?”
Minta Masukan dari Pemimpin Muda, Berpotensi
Karena kita memiliki tempat kerja multigenerasi di bidang kesehatan, saya meminta Feidt untuk berbagi saran tentang bagaimana kita dapat menavigasi dan mungkin mendapatkan manfaat dari perbedaan dalam pemikiran tersebut. Dia menyarankan agar kita memanfaatkan perspektif segar yang mereka bawa ke organisasi tersebut.
“Saya akan mengatakan kepada pemimpin muda: berani, berani, dan bicaralah. Setiap kali kita mempekerjakan karyawan baru, saya selalu memberitahu mereka untuk silakan berbagi ide-ide baru, ide-ide segar. Karena kita terperangkap dalam kebiasaan standarisasi, di mana kita telah melakukan sesuatu selama bertahun-tahun dan kita tidak tahu mengapa sampai karyawan baru datang dan bertanya, mengapa kita melakukan ini?””
Dan bagi kami yang sudah lama berkecimpung dan mungkin terjebak dalam cara-cara lama, kita harus terbuka terhadap pertanyaan dan pandangan baru.
“Kita harus selalu bertanya kepada diri kita sendiri mengapa [kita melakukan sesuatu dengan cara tertentu]. Apakah itu membuat perbedaan bermakna bagi keluarga pasien kami atau karyawan kami atau komunitas kami? Karena jika tidak, mari kita buang saja.”
Dia berbagi cara berpikir tentang hal tersebut.
“Baru-baru ini saya mendengar kata ini: GROSS—menghilangkan hal-hal bodoh—dan itu benar-benar menjadiku stuck. Saat kita mencoba beralih dari standarisasi ke lebih banyak personalisasi, apa yang benar-benar menambah nilai?”
Buang semuanya yang lain.
Namun, ada hambatan, dan terkadang salah satu hambatan itu adalah kita. Baru-baru ini saya sedang melatih pemimpin muda dan saya berkata kepada kelompok itu, “Saya yakin Anda merasa ditindas selama bertahun-tahun, dan Anda menyerah menantang status quo karena menyadari bahwa Anda tidak membuat kemajuan, meskipun Anda telah melakukan segala upaya untuk membantu organisasi melakukan apa yang benar.” Ada keheningan dalam ruangan sampai seseorang berkata, “Bagaimana Anda tahu tentang itu?”
Saya melihatnya di semua tempat.
Feidt setuju.
“Terkadang kita melihat apa yang karyawan kita bawa ke meja itu bukan sebagai peluang untuk pertumbuhan dan hasil yang lebih baik, tetapi kita melihatnya sebagai ancaman. Saya mengalami itu dan saya pernah berada di tempat seperti itu sendiri. Itu tidak baik. Inklusivitas termasuk mendengar, didengar, dan dihargai. Kita harus membuka pikiran kita dan mengubah cara kami mengoperasikan budaya dan organisasi dan pola pikir sebagai pemimpin kesehatan.”
Lihat video singkat ini di mana Feidt berbagi beberapa momen tertinggi dan terendah dari perjalanan karier kesehatannya sendiri.
Selama beberapa tahun terakhir saya mulai memahami mengapa seringkali kita kesulitan mendengarkan satu sama lain. Ini karena begitu banyak tahun kita mendengarkan kesamaan, dan sekarang kita mendengarkan perbedaan. Ini memerlukan pola pikir baru.
Bagian tiga dari seri akan difokuskan pada: mengadopsi mindset personalisasi.