Menjelajahi keterampilan penting bagi pemimpin kesehatan untuk memupuk budaya personalisasi.
2024 Kesehatan di Era Personalisasi Summit – Personalisasi Harus dioperasionalkan
“Orang-orang mulai merasa dihormati dalam proses di mana mereka dapat membuat perubahan kecil, dan mereka diberi kesempatan untuk membantu mengidentifikasi hambatan. Apakah Anda ingin pulang dan dapat memberi tahu keluarga Anda bahwa saya merasa relevan hari ini?”
— Tim Alba, FACHE, Partner, Caldwell Butler & Associates
Inilah salah satu cara berpikir tentang personalisasi dalam sebuah organisasi besar. Hal ini tercapai ketika orang tahu bahwa mereka penting.
Dr. Donna Hicks, rekan di Weatherhead Center for International Affairs di Universitas Harvard, adalah pakar dalam martabat manusia dan spesialis dalam penyelesaian konflik. Dalam bukunya Dignity, dia mengidentifikasi sebuah hambatan utama dalam hubungan manusia: “kekalahgakatan kita untuk mengakui betapa rentannya manusia dalam diperlakukan seolah-olah mereka tidak penting.” Kerentanan ini adalah yang ingin diakui dan diatasi oleh personalisasi.
Personalisasi adalah melihat dan memperlakukan orang sebagai individu, baik itu pasien maupun staf.
Operasionalisasi personalisasi adalah tindakan menyesuaikan cara rumah sakit atau sistem rumah sakit berfungsi untuk membuat lebih mungkin bahwa orang akan memiliki pemahaman dan alat untuk melihat dan memperlakukan orang sebagai individu.
Bagaimana anda menciptakan lingkungan di mana setiap individu benar-benar penting, dan mereka tahu bahwa mereka penting?
Berikut adalah tiga hambatan umum terhadap jenis personalisasi ini dalam pelayanan kesehatan:
Orang dilihat sebagai kategori daripada individu.
Kami tidak memiliki sistem untuk bertanya kepada orang apa yang penting bagi mereka.
Orang tidak tahu seperti apa personalisasi itu atau bagaimana hal itu diukur.
Bagaimana kita mengatasi hambatan tersebut? Kami memiliki sesi tentang itu di Puncak 2024 Kesehatan di Era Personalisasi.
Artikel ini adalah yang keenam dalam seri mingguan 14 bagian, selama itu saya membagikan wawasan dari puncak tersebut, di mana kami mendengar dari berbagai ahli kesehatan—pemimpin yang meliputi semua aspek organisasi kesehatan dari ruang rapat dan tingkat C hingga tempat tidur pasien—mengcover topik seperti strategi transformasi, pengalaman pasien, kesetaraan, apa yang perawat bisa ajarkan pada CEO tentang kepemimpinan, dan banyak lagi.
Dalam artikel ini saya akan berbagi sorotan dari diskusi panel tentang bagaimana mengoperasikan personalisasi di seluruh perusahaan.
Panelis termasuk:
Marcia Messer, COO, Rumah Sakit WellSpan York di WellSpan Health
Tim Alba, FACHE, Partner, Caldwell Butler & Associates
Kami menyusun diskusi panel ini seputar lima indikator yang telah saya identifikasi sebagai cara untuk melihat seberapa baik kami mempraktikkan personalisasi. Indikator-indikator ini membantu kami menilai organisasi kami untuk menyingkirkan hambatan sistemik yang menghalangi kami dari membebaskan individualitas orang-orang yang kami pimpin dan kerjakan.
Messer membawa keahliannya sebagai eksekutif kesehatan tingkat sistem, dan Alba berbagi dari tahun-tahunnya membantu organisasi menyelesaikan inovasi yang mengganggu dalam pelayanan kesehatan.
Indikator #1: Siapa yang Anda biarkan masuk?
Kunci personalisasi adalah inklusif. Dengan melihat siapa yang kita biarkan masuk, kita bisa meneliti proses organisasi yang mungkin secara tidak sengaja mengesampingkan orang (misalnya, kebijakan sekitar hanya merekrut dari universitas tertentu). Cara paling jelas untuk eksklusif adalah dengan tidak membiarkan orang luar masuk ke organisasi itu sama sekali.
Tapi cara lain kita mengecualikan berlaku untuk orang-orang yang sudah “di dalam”—kita tidak mencari pandangan baru atau berbeda dari dalam organisasi kita sendiri. Ini bisa sulit untuk dirubah karena terkadang jauh lebih sulit untuk dilihat.
Baik Alba maupun Messer setuju bahwa kita perlu bersikap sengaja dalam mencari perspektif baru. Tapi bagaimana cara Anda melemparkan jaring lebih luas, untuk masuk ke pemikiran tak konvensional untuk memecahkan masalah?
Alba menyebutkan teknik-teknik teruji seperti Gemba Walk, praktik Lean Six Sigma untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang suatu proses dengan menghabiskan waktu untuk melihat bagaimana orang terlibat dalam proses tersebut dan berbicara dengan mereka yang melakukan pekerjaan itu.
“Teknik-teknik ini berpusat pada mencoba menangkap informasi dari para pemimpin garis depan tentang apa yang terjadi hari ini, apa alat yang Anda perlukan, apa sumber daya yang Anda kurangi?” kata Alba. “Tantangannya adalah, kebebasan apa yang dimiliki oleh individu garis depan untuk menyusun kembali proses standar yang diberikan kepada mereka untuk memenuhi kebutuhan unik pasien, dokter, atau karyawan?”
Messer mengatakan kita perlu cara formal dan informal untuk mendapatkan masukan semacam ini. Dia mengaitkannya kembali ke sesuatu yang dibagikan dalam sesi sebelumnya (dan dalam artikel sebelumnya ini) tentang nilai pola pikir relasional.
“Komponen relasional itu semakin penting,” katanya. “Kita harus memiliki venue formal ini untuk melibatkan orang, tetapi kita juga harus memiliki percakapan santai dan ini harus disengaja. Saat kami berinteraksi dengan staf dan tim kepemimpinan di luar suara, kita dapat menarik keluar apa yang penting bagi mereka, apa yang menginspirasi mereka, apa yang mereka lakukan di luar pekerjaan sehari-hari mereka yang mungkin membantu mereka berpikir berbeda. Lalu, bagaimana kita membawa para pemimpin dengan pemikiran tak konvensional ini menjadi bagian dari tim?”
Indikator #2: Bagaimana Anda melihat mereka yang Anda biarkan masuk?
Cara kita melihat seseorang mempengaruhi cara kita memperlakukan mereka. Ini mempengaruhi apakah atau tidak kita mempercayai mereka, apakah atau tidak kita menghargai mereka, apakah atau tidak kita melihat kapasitas mereka untuk memberikan kontribusi dan kemanusiaan mereka sepenuhnya.
Ketika karyawan Anda multi-generasi dan beragam dalam pendidikan dan pengalaman hidup, bagaimana anda memastikan anda melihat mereka sebagai individu yang mereka adalah—daripada kategori yang mereka wakili?
“Itu adalah kompleksitas dan peluang,” kata Messer. “Di organisasi saya saat ini, usia berkisar dari 18 hingga 74. Saya melihat itu sebagai peluang.”
Messer berbagi satu cara kita bisa melakukan itu dalam praktik: mentoring terbalik.
“Saya memberi tahu [generasi lebih muda], saya akan mencarimu, tetapi saya perlu kamu untuk melatih saya,” katanya. “Saya perlu tahu apa yang penting bagi generasimu karena itu akan membantu saya menjadi pemimpin yang lebih baik dan mendefinisikan bagaimana masa depan harus terlihat. Saya ajukan masalah dan bertanya kepada mereka, bagaimana kalian akan memperbaiki ini? Bagaimana kalian melihat ini?”
Dia memberi contoh: “Jika kami ingin melakukan presentasi, saya bertanya ‘Bagaimana kamu menyarankan kami merangkai ini untuk bercerita? Dan teknologi apa yang akan anda gunakan untuk lebih memahami pesan tersebut? Kita lebih baik bersama dan kita perlu memanfaatkan keberagaman itu.”
Bagaimana organisasi memfasilitasi sumbangan dari begitu banyak individu unik?
Alba menyarankan langsung menghubungi manajer garis depan dan bertanya kepada mereka tentang hambatan dan bagaimana cara mereka untuk mengatasinya: “Kendala apa yang mengganggu hari kamu? Mengapa kamu tidak punya waktu? Mengapa kami tidak bisa mengeluarkan pasien ini atau merapikan prosedur berikutnya pasien ini? Lalu, bagaimana kita bisa mengubahnya menjadi serangkaian tindakan yang dapat segera diimplementasikan untuk menyelesaikan masalah itu?”
Manfaatnya? Solusi yang baik, ditambah tenaga kerja yang bertenaga.
“Pemimpin garis depan itu akan merasa bersemangat karena mereka bisa menyelesaikan sesuatu,” kata Alba.
Indikator #3: Siapa yang Anda biarkan orang Anda menjadi?
Setelah Anda memiliki orang-orang yang mungkin berpikir berbeda dan membawa perspektif outsider, dan Anda mulai melihat mereka untuk apa yang mereka bisa berikan, tempat berikutnya untuk dinilai adalah ini: apakah Anda telah menciptakan lingkungan yang memungkinkan para pemikir inovatif tersebut menjadi diri mereka sendiri? Atau, setelah Anda merekrut mereka, apakah mereka tertekan untuk menjadi seperti semua orang lain?
Itu adalah keseimbangan yang tipis.
“Budaya pada dasarnya adalah lokal di setiap organisasi,” kata Messer. “[Kita harus menciptakan] lingkungan di mana orang merasa dihormati dan mereka membawa diri terbaik mereka ke tempat kerja setiap hari, tetapi harus ada beberapa struktur seputar bagaimana kita berperilaku ketika Anda memiliki organisasi besar dengan 5.000 karyawan.”
Salah satu cara para pemimpin cenderung memaksa asimilasi adalah cara kita mengharapkan orang berkomunikasi dan berkolaborasi. Bagaimana kita bisa keluar dari itu dan membiarkan orang bekerja dengan cara yang terbaik bagi mereka?
Alba menyarankan mengganti pertemuan besar dengan proses yang lebih mirip speed dating.
“Daripada memiliki pertemuan manajer departemen besar yang mengumpulkan semua kepemimpinan manajemen tengah selama dua jam dan laporan keluar asinkron, jadikan itu sesi speed dating pemecahan masalah,” katanya. “Minta individu berinteraksi dengan rekan mereka, beri mereka waktu istirahat atau cek in atau periode zona solusi dan biarkan mereka bekerja sama.”
Indikator #4: Apa yang Anda biarkan mereka lakukan?
Terlalu sering kita menekan orang dengan tidak memberikan ruang bagi mereka untuk mengeksplorasi kemungkinan mereka. Bagaimana kita memungkinkan lebih fleksibilitas dan otonomi di tempat kerja?
Alba mengakui apa yang banyak pembicara puncak katakan sepanjang seluruh seri ini: bahwa layanan kesehatan dibangun di sekitar proses standar—dengan banyak alasan bagus, seperti kualitas perawatan—tetapi standarisasi sulit diatasi bahkan dalam situasi di mana pendekatan individual akan bermanfaat.
“Ketika perawat atau dokter bersama pasien, mereka tahu pasien itu berdasarkan individu itu, dari mana mereka berasal, latar belakang mereka, status kesehatan mereka, budaya mereka. Mereka tahu mereka perlu melakukan sesuatu yang mungkin tidak sesuai dengan proses standar yang lebih besar, tetapi sesuai dengan satu komponen.”
Messer mengakui tantangan yang sama.
“Tidak ada peta jalan satu untuk ini, dan saya akan mengatakan bahwa konstruksi layanan kesehatan saat ini tidak dirancang untuk personalisasi,” kata Messer. “Jadi ini adalah perjalanan, dan saya mencoba mendefinisikan bagaimana saya membiarkan orang menjadi diri terbaik mereka, bagaimana saya membiarkan mereka melakukan yang terbaik. Kami memiliki beberapa konstruk operasional yang sedang kami kerjakan, sehingga kami bisa meningkatkannya sehingga mereka bisa bersinar dan berbagi dengan organisasi lebih besar apa yang mereka ketahui dan ide mereka.”
Indikator #5: Bagaimana Anda membiarkan mereka melakukannya?
Kemajuan dalam teknologi dan AI mempengaruhi bagaimana kita belajar, bekerja, dan berinteraksi satu sama lain sebagai manusia. Bagaimana perubahan ini akan mempengaruhi pemimpin kesehatan dalam merencanakan masa depan?
“Apa yang membawa kita ke hari ini tidak akan membawa kami ke masa depan,” kata Messer. “Kita harus mencoba membayangkan apa yang akan menjadi kesehatan 10 tahun dari sekarang. Kita harus mulai berpikir sejauh mungkin ke depan, dan meningkatkan keterampilan, dan membudidayakan para pemimpin masa depan dengan seperangkat keterampilan yang berbeda daripada yang saya tumbuh dengan.”
Bagaimana kita memungkinkan orang menjelajahi dengan aman apa yang mungkin?
“Satu dialog yang menarik adalah seputar konsep inovasi mikro, membuat perubahan kecil, mendorong inovasi mikro ke garis depan,” kata Alba. “Anda tidak akan bergantung pada AI untuk rencana pengobatan, tetapi [perawat itu] mungkin membantu menyebarkan aplikasi AI generatif yang mengambil semua variabel di latar belakang individu itu dan membuat rencana pengelolaan diri untuk mereka yang mengakui budaya mereka, tempat tinggal mereka, dengan jenis anggota keluarga yang mereka miliki, dan menghasilkannya secara langsung.”
Ini tidak berarti bergantung pada AI untuk rencana perawatan, tetapi ada tempat untuk membiarkan teknologi membantu kita menjadi lebih personal.
Alba mengatakan, “Intinya adalah Anda membiarkan manajer garis depan melakukan hal-hal yang dapat mereka lakukan untuk membuat perubahan kecil, dan itu melibatkan mereka dalam organisasi. Rayakan apa yang mereka lakukan. Orang mulai merasa dihormati dalam proses yang memungkinkan mereka membuat perubahan kecil, dan mereka diberi kesempatan untuk membantu mengidentifikasi hambatan. Apakah Anda ingin pulang dan bisa memberitahu keluarga saya bahwa saya merasa relevan hari ini?”
Tonton video pendek ini untuk informasi lebih lanjut dari panel tersebut.
Ketika orang mulai merasa dihormati dan mereka bisa melihat bahwa mereka penting, itu adalah tingkat personalisasi yang akan membuat orang merasa senang tentang pekerjaan yang bisa mereka lakukan. Dan ketika orang mencintai pekerjaannya, mereka membicarakannya.
Bagaimana cara yang bagus untuk mendapatkan keunggulan dalam topik yang akan kita bahas selanjutnya: mengapa personalisasi harus terbukti dalam merek pemberi kerja Anda.